Zero Perdas na Manufatura

Em 2008, no GP de Cingapura, a Ferrari substituiu o famoso “pirulito” – bandeira posicionada à frente do carro que avisava o Piloto quando poderia arrancar com o carro após o abastecimento.
Passou a usar o sistema, onde o destravamento da válvula da mangueira de combustível estava aliado a luzes indicadoras no pit Lane.
Quem assistiu testemunhou uma cena grotesca. A mangueira sendo arrastada pelo carro – houve uma falha na automação do processo.
As piadas sobre o incidente não minimizam o imenso potencial de risco associado ao acidente – morte, incêndio etc.

No caso do Toddynho, se a causa da falha for o noticiado – “O sensor não atuou e não bloqueou o enchimento dos frascos de toddynho enquanto o tanque era lavado, causando a produção de lote com detergente”, podemos traçar um paralelo com o incidente de Massa.

Nos dois casos, o propósito de automatizar tem o propósito de reduzir o tempo de troca. Isto deve ser feito pois competitividade, diversidade e preço são a base da economia de mercado.
O problema é que sensores não pensam e não reagem de forma diferente em situações diferentes.
Longe de mim questionar o uso da tecnologia – como estaríamos sem ela? O problema está no processo de implementação.

No sistema SMED a redução da troca está em transformar ajustes em atividades internas e estas em atividades externas e esta dinâmica sempre levará a modificações , e ocasionalmente automatização dos processos.

Lições aprendidas e cuidados essenciais no modelo de projeto, principalmente quando automatização está envolvida:
1- Análise de risco no projeto é importante – não importa o tamanho da modificação. As planilhas do FMEA devem pecar pelo exagero e nunca pela omissão – ainda mais quando o produto envolvido for para consumo (alimentos e medicamentos).
2- Aplicação de RCM (quantitativo) é importante. Analisar em nível de componente ou elemento de máquina além de selecionar a política adequada de manutenção pode sugerir reprojeto.
3- Controle da mudança e avaliação da capabilidade devem ser partes inegociáveis do caderno de requisitos e validação.
4- Educação e conscientização dos operadores e mecânicos sobre sua responsabilidade com o consumidor.

Enfim, falamos do Pilar de Controle inicial, Pilar de Manutenção Autônoma, Pilar de Manutenção Planejada, Pilar de Educação e Treinamento e Pilar de EHS – resumindo o TPM.
Se o seu programa de TPM não tem como objetivo a confiabilidade de processo, reavalie. O modelo foi desenhado para isso.

Be reliable.

Às vezes confundimos área de influência e área de ação. Também confundimos área de ação com responsabilidade individual. Tenho visto implementações de  5 S que privilegiam rotinas de limpeza e inspeção e não o papel pessoal. No final não existe mudança de cultura e o que criamos é um vasto exército de “Gerentes do 5S”.

Para  ilustrar vou usar a greve dos pessoal da limpeza na USP ocorrida no mês passado. Observem as fotos. Não são sugestivas?  Me parece que os alunos não sabem que também são mantenedores do ambiente.

“A FFLCH-USP suspendeu as aulas dos períodos da tarde e da noite desta segunda-feira (11) por conta da falta de limpeza dos prédios da unidade” Esta é a noticia publicada na UOL no dia 11/04. As fotos são da UOL e acompanhavam a noticia.

Atentem para o detalhe – São Universitários.

Na Industria pode ocorrer o mesmo. Formalizar responsabilidades é necessário, mas este processo não deveria eximir todos da responsabilidade individual de evitar a sujeira e  manter a ordem. 

No final das contas, o nosso entorno é resultado de nossos processos mentais, e se estes não forem questionados, o resultado não será sustentável.

abraços

 Oferta e procura…Se é boa para os negócios, porque não seria saudável na questão de empregos e empregados? Afinal aqui também estamos falando de negócios.

Fazem poucos anos que com a economia desaquecida sobravam talentos no mercado, gerando uma situação confortável para os RHs das empresas – por parte dos funcionários havia um esforço para se manter no emprego, já que o ambiente externo não estava tão fácil de gerenciar.

Hoje, aliado ao aquecimento da economia que gera uma demanda por novos profissionais em quantidade,  temos o fator “External Manufacturing”.  A terceirização da manufatura, crescente em alguns segmentos, forçou pequenas e médias empresas a atualizar seus meios de produção – adicionando tecnologia.  Agora temos necessidade de mais e melhores profissionais. 

Por outro lado, o sistema educacional não responde  à altura. Basta entrar em um laboratório de automação de uma escola técnica para perceber o quanto as escolas estão defazadas em relação as industrias.

Os departamentos de RH por si só não conseguem equacionar este problema.

O processo de desenvolvimento de competências não é externo à empresa, e sim interno – a integração de RH com as áreas de manufatura e engenharia é essencial para manter o nível de competências que garanta competitividade – nos bons e maus  momentos – sem gangorra.

TPM – Total Productive Management é isso…Envolvimento total, inclusive na questão de educação e treinamento.

A propósito, blasfemar contra “funcionários ingratos que aprenderam muito na empresa e depois a deixaram”  é no mínimo infantil.

Não houve um tempo (não muito distante) em que abolimos o paternalismo por parte das empresas?  Vale para os dois lados.

O tema de hoje é  o famoso 5S.

Não é fácil apreciar práticas como utilização, ordenação, limpeza, padronização e auto disciplina. Na verdade todos nós ou a maioria de nós avaliamos o esforço da organização como algo muito chato, e claro sem o glamour de um grande projeto.

Em um dos trabalhos que executei com um grupo de operadores e líderes, o grupo reagiu negativamente a uma dinâmica, onde o 5S deveria ser aplicado incondicionalmente a todos os materiais da fábrica. Quando o tema foi materiais de limpeza como  vassouras e panos, percebi um clima de desprezo pela atividade.

Eu mesmo demorei muito a entender o tema 5S. Hoje considero o esforço da organização e limpeza como um esforço em direção à civilidade. Não é fácil reprimir nossa liberdade de ação. Deixar as coisas ao léu é uma forma de liberdade, mas não é humano.

Escolhemos a sobrevivência da espécie, e para isso acabamos reféns da vida em sociedade. Ora, vida em comum projeta necessidades comuns, interesses comuns etc. 5S é isso. Nivelamento de valores e  padronização com envolvimento de todos. Isso exige educação e treinamento, apesar de que algumas lideranças minimizam a importância destes treinamentos.

As últimas noticias sobre o incidente em uma Santa Casa, onde injetaram vaselina por engano em um paciente deve nos alertar para o que significa glamour. Cada atividade é importante por si só. Cada atividade merece a atenção de todo um projeto e isso inclui gerenciamento. Gerenciamento é feito a nível de tarefa,  deve ser absoluto e a base é o 5S. Repito, não há diabão. Existem  diabinhos, e estes moram nas dobrinhas, nos detalhes, e são muitos. Todos agindo podem tornar o trabalho um inferno – e também a vida. 5S é o grande processo, sem glamour, forte e resiliente, bloqueia os pequenos problemas e assim evita grandes tragédias.

Cada um de nós, independente do nível hierarquico ou posição ocupada em uma organização tomamos decisões e deparamos com problemas potenciais todos os dias. Isso é mais frequente onde as atividades operacionais são em maior número, e então devemos educar todos da organização para enxergar problemas potenciais à luz de processos como o 5S.

Vejam abaixo o que ocorreu com os frascos de vaselina e de soro utilizados nos hospitais citados nos orgãos de imprensa.

“Os medicamentos são feitos pela própria Santa Casa. Os frascos de vaselina e de soro são idênticos e o nome dos medicamentos estava em etiqueta de mesma cor.

A auxiliar de enfermagem disse à polícia que foi induzida ao erro porque os frascos estavam no mesmo armário.

A Santa Casa disse que vai apurar o caso e alterar a etiquetagem dos produtos.”

Isso é impressionante. A direção da Santa Casa vai alterar as etiquetas. É este o problema…etiquetas iguais.

O problema caros dirigentes está no nível de capacitação de seus funcionários. Prestem atenção nisso. Profissionais de 30 hospitais conviveram durante anos com o problema potencial,  uma bomba armada e não enxergaram o risco.

Esta é a raiz do problema e é aqui que recomendo atuar. Porque amanhã serão tampas iguais, tubos quase iguais etc. 

 abraços a todos e atenção aos detalhes e ao processo de educação. Vale muito a pena.

Um dias desses, durante uma sessão de zaps com meu controle remoto, assisti de relance um empresário contando um dos segredos de seu sucesso.

Segundo o entrevistado, objetivos são mais importantes que metas. Ele nunca utilizou metas e sim objetivos, pois metas são limitantes, enquanto que objetivos são vetores para a expansão e crescimento - citou como exemplo o Felipão (todos nós adoramos metaforas futebolisticas).

“Felipão não quer ganhar o jogo de goleada, e nem todos os jogos. Quer ser campeão”. 

Nunca tinha comparado objetivos e metas, mas os resultados do empresário explicam sua segurança sobre os conceitos de limitadores e  liberdade de crescimento. 

A questão é, de quem são os objetivos de negócio? E para quem são as metas específicas?

Me parece que nosso homem de sucesso traduz a velha tríade , “Visão, Missão e Objetivos”,  como “Objetivos”, e é claro funciona. Uma visão não pode ser limitadora e com certeza  neste caso específico não o foi, apenas definiu o escopo.

Quanto às metas, como poderia um funcionário da base da pirâmide, saber se executou um bom trabalho, ou se está alinhado com os “objetivos” da direção da empresa?

Metas são importantes e não podem ser confundidas com objetivos – devemos considera-las como o último nível na estratificação dos objetivos da companhia. Neste nível, essencialmente operacional, as decisões são tomadas a cada momento, em cada atividade – indicadores de performance e metas alinhadas com a tríade citada acima são essenciais para estabelecer um sentido ao trabalho, e isso é a chave para integrar todos da empresa.

Óbviamente metas devem ser ambiciosas. Metas tímidas são filhas de objetivos tímidos.

Bom dashboard a todos.

Interesssante o diálogo que presenciei dias atrás. O assunto era o endurecimento por parte do INSS quanto à questão de afastamento por doença no trabalho. Segundo meus colegas de conversa, o INSS agora tem relutado em aceitar o diagnóstico dos médicos das empresas, e estão enviando o trabalhador de volta ao trabalho com recomendações de tarefas adaptadas. Isto realmente passou a ser um problema, pois, a empresa não quer o ônus de um trabalhador “meia colher” e o INSS não suporta a carga de salarios por afastamento.

A questão é,  como fica o sujeito? O trabalhador, claro.

Ser jogado de um lado pelo outro, como um fardo indesejável certamente não é o melhor dos mundos para ninguém, principalmente para aqueles que em tese estão com alguma patalogia.

Um grande amigo, até alguns anos atrás supervisor de produção e  atualmente poeta assumido - Recomendo seu livro, Travessia – Zino Mendes, uma vez intercedeu de forma brilhante sobre um tema paralelo a este que estou tratando. Em uma reunião de supervisores comandada pelo RH a  companhia discutia se os afastados deveriam ou não receber a PLR,  já que não haviam participado dos processos produtivos durante o ano. Alguns supervisores inclusive alegaram que muitos dos afastados se aproveitavam da lei para simular doenças e desta forma não mereciam o bônus extra de final de ano. Moisés, (Zino) levantou-se e disse em alto e bom som:

- Deveríamos nos envergonhar de estarmos discutindo esta questão nestes termos. Se houvesse 100 pessoas afastadas e dentre elas apenas 1 verdadeiramente doente (se doença fôsse apenas as explicitas), por respeito a esta, deveríamos pagar a PLR incondicionalmente. 

O Moisés tem razão. Christoph Dejour, o criador da Psicopatologia do trabalho, (recomendo seu livro “A Loucura do Trabalho” ) mostrou com pesquisas de campo e fundamentado com as teorias psicanaliticas o estrago que a organização do trabalho pode fazer com o trabalhador, quando o mesmo é tratado como objeto. É de Dejour a resposta à teoria ergonômica fundada no mecanicismo que impera em nossos ambientes de trabalho. O trabalhador é sujeito, e uma boa prática para prevenir Burnout, Stress e depressão no ambiente do trabalho, é criar um ambiente onde a organização do trabalho privilegie a liberdade do trabalhador em criar.

Este é o objetivo principal das equipes semi-autônomas – Resgatar o trabalhador como vetor da organização, como sujeito e não como objeto. TPM quando pensado desta forma ajuda.

Para meditar:

” A angústia pode impulsionar, mas também antecede o sofrimento, e isto ocorre quando cremos que  não há mais possibilidades. O sofrimento é o  limite, antes da doença.”

boas reuniões a todos ( a todos).

Não há nada de novo na politicas e indicadores evidenciados pela pesquisa que ora avaliamos. A diferença entre as companhias best-in-class e suas seguidoras está na forma de implementar e praticar estas politicas de gestão. A relevância do artigo está justamente neste ponto – Capabilidades importantes para a o sucesso destas politicas que estão presentes nas empresas best-in-class. São elas:

1- Colaboração efetiva em todos os níveis (Sistemas integradores ou modelos que integram os níveis são essenciais)

2- Times de melhoria contínua são formados por competencias complementares e oportunas – sem limites geográficos, quando aplicavel.

3- Qualidade na execução – tanto em produtos quanto em processos. Muito esforço na qualidade de processos, inclusive com investimentos na automação de fluxos quando possível.

4- Busca incessante da sincronização entre demanda e produção – independentemente das dificuldades. Takt Time é conhecido e evidente para todos.

5- Visibilidade de toda a cadeia.

Em todos estes pontos enumerados vejo a presença de filosofias de gestão já conhecidos, como Lean e a sua base - o modelo  TPM (Total Productive Management).

O diferencial está no envolvimento das pessoas. Nenhum modelo de gestão pode ter sucesso se não for desenhado com envolvimento dos próprios funcionários que serão impactados. Sem entender o significado das diretrizes não há compromisso.

A velha tríade ainda vale como guia para modelos de gestão:

Definir metas e envolver - Educar e capacitar - Avaliar resultados e reconhecer.

Continuando o post anterior, considerando a distribuição dos percentuais mostrados , fica claro que há uma sinergia entre os papéis desempenhados na cadeia de suprimentos, e a questão é, quais são os diferenciais apresentados pelas empresas que tem tido exito em alinhar toda sua estrutura com a estratégia definida para o negócio.

Os pesquisadores utilizaram 3 indicadores base:

Índice de entrega – Produtos entregues de acordo com o compromissado.

OEE – Eficácia global do equipamento – produção. (calculado a partir dos índices de Utilização, Performance e Qualidade).

Atendimento às Normas Regulatórias (Production Compliance).

Avaliando o OEE temos 3 classes de empresas:

Best-in-class (20% da distribuição) = 92%

Média  (50% da distribuição)= 81%

Retardatarios “Laggard”  (30% da distribuição)= 71%

Os autores vão diretamente ao ponto principal. Empresas que consideram eficiencia na manufatura como um importante vetor para a excelencia operacional, via de regra estão entre os Best-in-class.  As empresas que não conseguem sair do grupo retardatario, deveriam considerar external manufacturing, já que não tem “core competency” em operações.

Não concordo com a afirmação. As coisas não são tão simples. O desenvolvimento de  External Manufacturing não pode ser tratado como um processo de transferência de problemas, e as variáveis para a eficiencia operacional são dominadas pelo mercado. A questão não é a falta de competência, e sim querer a eficiencia operacional.

As empresas best-in-class tem algumas coisas em comum.

• A Eficiencia operacional é parte da agenda da direção.
• Continuo desenvolvimento de praticas e procedimentos, e assim que estes emergem como melhor pratica, são adotados.
• O ambiente fabril é na sua maioria  gerenciado visualmente.
• São hábeis em relacionar metricas operacionais e financeiros – em todos os níveis.

Este último item me parece a chave da sustentabilidade na melhoria contínua da operação. Quando o trabalho faz sentido aos executantes, o clima positivo essencial para a melhoria contínua está criado.

Encerrando, para garantir coesão a todas estas iniciativas, estas empresas embarcam sériamente em metodologias como Lean ou Excelência Operacional, sustentados por centros de excelência e de conhecimento.

Eu adiciono ao artigo, a importância de processos de gestão que efetivamente abordam a interação homem-máquina, como o modelo TPM (Total Productive Management), a base para a manufatura enxuta, que com seus 7 pilares bem estruturados promovem o envolvimento de todos para a excelencia operacional.